二分公司中海国际项目部在中海社区承担建设了共计9个单体，总建筑面积约8万平方米，分别为4栋高层、一栋售楼处、两所幼儿园、一所小学和一个垃圾中转站。在公司领导的大力支持和指导下，4栋高层除去建设单位分包的工程外，已基本完成我合同约定内所施工的项目，目前正在准备工程竣工资料；垃圾中转站和售楼处正在按计划紧张有序地开展主体施工作业；两所幼儿园主体结构已进行验收，装饰装修作业已全面展开；小学正在竣工清理，准备报济南市质监站进行竣工验收。

我项目部自去年4月份进入中海国际社区，已近14个月的时间，现将在大型国有房地产开发公司承建项目的管理心得向领导汇报如下：

1、进度计划不仅仅是一个计划，它应该是全体管理人员每天的工作指南和各项管理的依据。

在排工程进度计划的同时，还需要提出所需的资源，从而量化工程量，确保工程的顺利交工。每一个单体开工前，由技术人员和预结算人员提前采用project软件将详细的进度计划排出，提出所需的材料、机械、劳力，细化到每一个工序。项目部全体人员召开专题进度会议，确保计划的可行性。让全体管理人员心中都明确知道落实到每一天的形象进度，各管理人员才可对自己负责的工作做到心中有数。这样的进度计划最终的目的，就是在工程建设前期，各岗位管理人员心中就已经完成了整个单体的建设工作，在实际建设过程中有节奏地开展自己的各项工作。

同时在每天的早晚两会中，管理人员能够以进度计划为依据，发现自己所负责的工作哪里出现问题并及时提出问题，要求各相关施工人员限期落实解决。

2、加强队伍管理，提高总包服务意识。

所开工建设的9个单体横跨整个中海社区，分别归属于中海地产第二、第四和第三项目部进行管理。9个单体中建设单位分包的项目又是有不同的分包单位来承担建设的。由于我们建设位置的特殊性，试想任何一家分包单位出现问题，所影响的是中海社区建设单位四分之三的项目部。所以在开工建设之日起，总包服务意识就已经深深扎根于每一个管理人员心中。项目部制定了较为详细的分包管理制度，自分包单位一进场就告知其我们的管理制度，同时要求我们项目部管理人员从服务的角度来开展工作，以书面形式作为主要的方式及时与建设单位和分包单位沟通、协调，确保工程按计划顺利开展。每天的两会要求所有分包单位共同参加，让其感受到我二建特有的工作氛围，将其纳入到我们的正规、系统、科学化管理模式中来。

3、安全管理、材料与成本管理的标准化。

由于工程的特殊性，在建工程单体多、战线长，安全管理、材料与成本管理工作更显得尤为重要。

项目部在按照单体划分安全责任人的同时，就提出“人人管安全，人人都是安全员”的口号，并落实在日常工作中去。严格按照集团公司的安全管理要求，及时、负责地与每一家施工队伍、分包单位签订安全管理协议，同时召开安全交底会议。在建设单位安全文明检查中，将我公司的安全管理措施及时解释说明（如：楼层临边防护），得到建设单位好评，在中海社区进行推广，彰显了我公司安全管理的标准化。

根据上述的工程的特点，在制定施工进度计划时，已全面考虑材料、机械的进出场时间，有计划地缩短周转材料及设备租赁的时间，已达到成本控制的最终目的。日常材料管理过程中，项目部管理人员按照所划分的片区，责任到人，落实到位。发现问题现场及时通知相关人员整改落实，如不能在现场解决的采用手机照相，项目部在每日两会前安排专人整理照片，发放给相关施工班组限期整改。在材料的进出场验收过程中，严格执行集团公司的相关规定，测量、点数、签字、照相均形成工作的标准化。

4、不断地提高自身的专业及综合素质，保证工程质量。

在建设过程中，项目部管理人员定期培训掌握相关规范，根据当前工程形象进度，重新学习与其相对应的规范，以便进一步提高自身的专业素质，在接下来的工作中明确要求，确保工程质量。

在中海项目，项目部全体管理人员统一学习了我们与建设单位签订的总包合同。这一点向大家特别说明，在合同附件中有中海内部的《施工技术标准汇编》，汇编中有中海特有的技术做法；附件中还有《中海地产质量管理手册》，手册中明确说明了在各个施工阶段，对工程质量实测实量的要求。这些汇编、手册都是建设单位特有的，规范中没有的，掌握好这些专业技术要求，才能更好地服务好业主。为此项目部组织学习了中海的汇编、手册，随后又组织对其学习的考试，确保管理人员尽快掌握各项要求。在中海的实测实量过程中，我项目部成绩较好，主体实测在中海13家总包单位中排第一，确保了工程质量，得到了建设单位的认可。

以上是我项目部在中海社区工程管理的心得。在接下来时间里，9个单体将陆续交工，我项目部按照让业主满意、让业主放心的原则，做好总包进一步服务好业主，确保工程顺利交工，向集团公司交一份满意的答卷。

                                第二工程分公司