济南日报报业集团人才公寓项目经验介绍

第三工程分公司项目经理张相伟作经验交流发言

济南日报报业集团人才公寓项目分A、B两个地块，A地块为5栋高层（1#—5#楼）、一层地下车库、一个五层商业楼，建筑面积约7.5万㎡；B地块为5栋高层（6#-10#楼）、两层地下车库，建筑面积约9.7万㎡；总建筑面积约17万㎡。

在王董事长和集团公司领导的大力支持和帮助下，A、B地块所有单体正在按拟定的施工工期总计划有序施工，A地块3#楼已通过市质监站结构杯和红牌工地验收，现A地块内外粉施工完成，室内正在进行楼面面层施工，计划11月中旬完成竣工验收；B地块开始大面积筏板钢筋施工，计划8月初完成正负零施工，春节前6#-10#楼主体封顶，2015年11月底完成竣工验收。

现将项目部主要管理情况向各位领导做如下汇报：

1、        加强工期管理

进度计划不仅仅是一个计划，它是全体管理人员每天的行动工作指南，是各项施工管理开展的核心依据。在排工期进度计划的同时，量化工程量和提取材料计划，根据工程量结合定额工日合理安排劳动力，根据材料计划提前准备材料，确保工期按照施工进度计划顺利进行。

项目部根据施工总计划细化月计划、周计划，提出所需的材料、机械、劳力，细化到每一个工序的时间节点，项目部由技术人员和工长牵头，在项目经理的指挥下，全体人员召开专题进度会议，研究施工计划的可行性并及时调整，以施工工期为主线，贯穿材料、生产、预结算、资料、安全等日常管理工作，每天工程应该干什么、干到什么形象，做到每个管理人员心中有数，并提前根据工程形象安排各自的工作。B地块在施工图纸未完成、施工手续不全及雾霾天气等不利因素的影响下，项目部积极联系沟通设计、勘察和执法单位，在报社领导和集团公司各处室的大力支持下克服重重困难，春节前完成了桩基施工，春节后按既定工期计划完成了土方施工，为下一步桩基试验提供了保障。

在施工中，每天落实集团公司的两会制度，早上开短会，明确当天计划和工作部署，然后尽快去现场安排逐项落实；下午开落实和计划会，首先逐项落实今日计划完成情况，对当天未完成的查找原因，组织劳力加班加点抢回来，有效地协调解决各项问题并及时进行落实整改。

2、加强队伍管理，提高总包服务意识

因建设单位是新闻媒体单位，项目部多次开会强调该项目的特殊性，注重总包服务意识，确保工程进度、质量、安全等全方面正常有序进行。项目部制定了较为详细的分包管理制度，各主体、装饰单位及甲方分包单位一进场就进行思想教育，明确项目上的管理制度，同时要求我们项目部管理人员从服务的角度开展工作，以书面形式作为主要的方式，及时与建设单位和分包单位沟通、协调，确保工程按计划顺利开展。在每天的下午会中要求所有分包单位全部参加，让其感受到我们二建特有的工作氛围，以正规、系统、科学化管理模式进行管理，A地块装饰工程和B地块基础工程同时施工，施工队伍较多，各队伍之间的协调成为项目管理的重点，项目部提前召开专题协调会议，根据施工计划合理安排穿插施工，明确各自施工队伍的施工开始和完成时间，项目部工长进行工作落实，有效地解决各施工队伍之间穿插施工的问题。施工过程中，提前沟通建设单位所分包的施工队伍的劳力及材料情况，时刻将总包服务意识放在第一位，受到建设单位好评。

3、安全管理的标准化

由于工程的特殊性，在建工程单体多，战线长，安全管理、材料与成本管理更显得十分重要。

项目部按照单体，将工作任务划分责任人，将“人人管安全，人人都是安全员”的口号落实在日常工作中。严格按照集团公司的安全管理要求，及时与分包单位签订安全管理协议，同时进行安全交底会议，交底至每个作业班组。通过项目部的积极努力，在本月建设单位、监理单位安全文明大检查中，得到建设单位及监理单位好评，彰显了我公司安全管理的标准化、精细化。

A地块外墙保温施工和B地块土方、支护施工过程中正是济南市创卫生城检查最为严格的时段，项目部根据创城文明施工文件规定，要求办公区、生活区加大各设施的硬件投入，施工场地全部硬化，生产区内对保温废料袋装密封进行清运。基坑内裸露土及时硬化、覆盖。基坑周边及施工现场加大创城文明施工宣传，两个地块每天安排专人进行定时洒水降尘，积极响应创城安全文明施工要求，为济南市创建卫生城市贡献二建人的一份力量。

4、成本控制措施

项目部针对不同的施工单体，制定并采取有针对性的措施，根据A地块施工经验，认真做好B地块的材料供应计划、需用计划，组织好材料进场时间，提前确定好进场数量。并综合考虑该项目的实际特点，编制合理的施工方案，统筹安排各单项工程的施工进度，做好流水施工。根据集团公司精神，在B地块力推主体队伍扩大劳务，实行包辅材、机具、木方、模板等，对安装队伍实行包清工模式。在主体施工中与施工队伍签订钢筋1%损耗率的分包合同，施工定额为2%，施工队伍提供加工料单后，由技术负责人及专业工长审核，既保证了钢筋下料的准确性，又避免了因料单错误，造成的材料浪费。通过采取以上措施减少了钢筋废料的产生，降低了损耗。在混凝土分项控制中，项目部与百通砼搅拌站签订按设计图纸进行结算的供货合同，变被动为主动，严格控制混凝土的用量，按照计划进场，加强过程控制，避免了浪费。在建设单位认价、评价程序中，项目部通过多次与建设单位沟通、交流，使材料的认价、批价在合理的基础上，力争价格最大化。

5、加强项目部管理

项目部在管理方面对管理人员加大管理力度，严格按照集团公司制度执行考勤，项目部配置了指纹机早晚考勤。安全生产过程中明确各岗位职责，划分责任区域，责任到人。工长根据施工计划对施工队伍书面下发工作任务单，任务单中明确每项工作何时完成，并明确若不能按时完成者如何进行处罚，同时，要求施工队长签字，做到工作情况有迹可循，有效避免工程结算，扣除罚款时推诿扯皮，发生不必要的争执。

制定施工进度计划时，考虑材料、机械的进出场时间，有计划地缩短周转材料及设备租赁的时间，已达到成本控制的最终目的。日常材料管理过程中，项目部管理人员和施工队伍同时划分责任片区，责任到人，落实到位。质检员、技术员、工长每天进行检查落实施工情况，发现问题及时通知相关人员整改落实，每天检查过程中进行拍照，在每天下午会前安排专人整理照片，将好的和差的照片在会议室投影上放映，将B地块三个主体施工队伍进行对比，A地块多个装饰施工队伍进行对比，并实行奖优罚劣，促使各施工队伍互相借鉴、共同提高。在材料的进场验收过程中，严格执行集团公司的相关规定，测量、点数、签字、拍照均形成工作的标准化。

6、推进信息化管理

为保证信息化系统正常运行和管理，项目部先后投入相应设备，并制定项目部信息化领导小组，根据集团公司信息化要求，项目部对信息化工作进行仔细分工，明确责任，只有标准化、可复制的信息化工作才是最简捷的项目管理方式。在集团公司信息化领导小组的大力支持和帮助下，我项目信息化工作从基本录入到基本掌握再到生产中应用，一步一个台阶。目前项目部信息化已作为首要工作，早会后的第一个工作就是连线集团公司即时通和广联达信息化网站，及时进行待办工作任务流转和最新信息录入。信息化工作运用到施工生产中，为施工生产提供了很大的便利。如总工期计划录入后，集团公司设置PBS挂接和工期预警，在重要施工节点施工前，系统会提前三天告知施工、材料、合同、设备等各个部门需要提前准备什么，工期拖延后系统会及时通知有关领导进行督促落实工期，项目部会根据报警及时制定相应措施追赶工期。材料管理在信息化中，材料采购、运杂费、混凝土等结算单优化了业务流程，大大提高了工作效率，通过实时信息录入可以随时查找每种材料的进场、入库、出库和调拨量，清晰明了，做到所有材料的系统化、真实化管理，另一方面，信息化实现了资源共享，利于各个部门相互展开工作，方便快捷。预算管理中，预算人员根据总计划和期间计划，提前编制各进场材料计划和周转材料周转计划。信息化改变了以前的纸质预结算表格，从网上进行流转，每个环节每个流程在什么时候流转都可以有迹可查，极大地缩短了签字盖章流程，预结算信息一经录入不可更改，大大提高了信息数据的真实性和有效性，并且信息化上成本管理可以随时查看月成本与支出，使项目部和集团领导可以随时监控工程付欠款情况及资金流转的实际情况，极大地提高了工作效率。项目部感受到了信息化的极大便利，目前全员学习信息化，争取全员掌握信息化，以便今后的工作更加系统化、信息化。

我项目部本着让建设单位放心、满意的态度，做好项目管理，更好地为业主服务，确保A、B地块工程顺利进行，再接再厉，向集团公司交一份满意的答卷。

第三工程分公司