1、完善项目成本管理的体系
为保证成本管理的实施，要建立、健全和完善项目部、公司部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容，确保项目成本核算的及时、完整和真实，以便及时发现偏差，及时采取改进措施，确保降低成本（费用）目标的实现，相关职能人员职责分工应明确。
1.1 项目经理的管理职责
项目经理全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下技术负责人负责编制合理的施工组织计划、施工方案，制定降低施工成本的技术措施；从施工方案上保控目标的实现。其中商务经理负负责项目成本核算， 控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。
1.2 编制项目成本计划的控制指标
工程项目中标后，先由造价咨询及相关人员和技术人员对工程项目总造价进行分解。分解的主要依据是投标书、合同书，定额及其他有关资料。按分项工程逐一进行编制，计算出每一分项工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用，然后进行加总，计算整个工程项目的造价， 以此作为项目管理中进行全面控制的基础资料。项目部编制出整个项目的计划控制措施，并以此作为项目部成本开支的最高控制限额，工程造价与成本指标确定后，项目部的利润指标也编制出来了。进行综合平衡分析后确定出项目利润指标。
2、加强项目计划成本控制
2.1 加强材料费的控制
分项工程施工前，商务经理根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的成本降低率基础上列出定额数量。作为材料采购、工长领科、库房发料依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量和调整相应分项预算，同时调整的材料需用计划。要坚持“两（三）人同行、货比三家、同质优价”的原则。对超出控制价格和数量或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。
2.2 加强对人工费的控制
签订的分包合同价须经商务经理认可，不得超过所定计划成本。项目部根据分包合同严格控制零工。
2.3 加强对机械使用费控制
选配和合理利用机械设备，提高机械的利用率和效率，租赁合同价须经商务经理认可，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。
此外，还应对间接费及其它直接费非生产性支出的控制。精减管理机构，合理配置管理人员，节约施工管理费等等。
3、加强项目成本核算
成本核算是项目部成本管理的重要工作，应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。
按工程部位、工序为一个成本核算对象进行详细划分，满足成本核算分析的需要。
4 强化成本分析
积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。
4.1 加强材料价格价差管理分析
通过主要材料盈亏表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。
4.2 加强工地材料消耗台账管理
工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差。通过分析反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。
4.3 加强成本台账管理分析
财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费与施工实际成本进行逐项对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。
5、结束语
工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目施工的各个阶段，是一项全方位、多层次的边缘学科。随着项目部目标责任制考核不断深入，只要我们能注重学习先进的成本管理理念，优秀的成本管理方法，实用的成本控制手段和措施，在施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖内部潜力，降低施工成本，就一定能做好目标成本的全过程管理与控制，使项目施工管理不断提高。