最近这段时间我们几个内审小组的成员对三体系进行了内审，同时对信息化运行进行推动，使我有幸实现了从体系管理文件执行者到运用管理文件进行管理的推动者的转变，深有感触，有感而发。

先谈三体系运行，近二十年前企业通过了质量管理体系认证，当时简称九千认证，而后几年又相继通过了职业健康安全管理体系和环境管理体系的认证，通过三体系认证及实施，使传统意义上长期以施工按规范（施工规范）、操作按规程（操作规程）、验收按标准（验收标准）的施工企业从依赖上述“三大法宝”实现了真正意义上的管理变革，可以说在那个阶段是高端大气上档次，我们企业没有落后，而且依靠“新三宝”领先当时，当时的变革应该说是一种被动变革，这得益于建管主管部门的发动及推动，也可以说叫响应领导号召，在某种程度上是一种被动变革。通过三体系的认证给我们企业带来了很大的经济效益（因为在招揽工程时给加分），同时通过运行实现了管理上的提升，进入了现代化管理的初级阶段，但是一直发展不均衡，认识程度与企业快速发展和项目管理的要求还有差距，还没完全认清三体系是企业管理与发展的基本条件，同时又是市场准入的必备条件。

三体系是舶来品，源起国外已得到实践广泛认可并行之有效的国际通用标准，只不过在移入国内翻译时仍然沿用了部分洋码子、洋代号和国内当时不太习惯的一些管理专业术语，比如ISO、OHSAS、PDCA、监视测量、绩效测量等，在初期应用于管理中时很不习惯，现在我们在生活中已习惯了中西合璧而且还是种时尚，三体系在公司运行十几年了难道还不习惯吗？不会吧。近几年国外的一些宗教等有的我也说不上名，为啥老太太、老婆子能接受呢？从接受能力上还有可比性吗？只不过人家那相对自由，没有考核，有这个机会还能凑到一起说说话，而我们需要考核，需要付出努力遵照三体系规范的路径去进行工作活动，被规范被束缚显然不舒服，有些组织或个人为了掩盖其管理缺失或不愿接受先进的管理理念，墨守成规，就片面地将三体系视为神话，说成教条，认为国外的东西离我们太远、太先进我们达不到，或干脆说没啥用。这种神话论或无用论或多或少地一直影响着我们企业发展，成了企业管理的禁锢。企业依据国际先进的管理理念与我们实际相结合在编制形成体系文件部分走了过场，或只是片面地认为应付外审，即使是体系文件行之有效的管理规定和管理流程也在实际管理活动中有部分束之高阁，寻求了不合理的捷径，给企业带来了工作隐患。

这次历时近二十天的体系内审工作，仍然有人在问：这次内审是应付外审还是用于实际管理工作，仍然有弃企业战略方针及目标于不顾，用较低的工作目标和低管理职责来进行搪塞，在这里再次澄清一下，三体系是拿来用的，管理者代表商卫执总在内审首次会议已经提出了这次内审要达到三个目的：一是推动提升管理工作，找出管理缺失，丰富完善体系文件，使之进一步与信息化相融合；二是体系文件内容与公司架构相匹配；三是确保年审通过。

通过内审能看出各部门、项目部的管理良莠不齐，以某项目为代表，这个项目是众所周知的集团重点工程却成了一个特殊工程，这个项目反映出的问题能映射出项目部的动态掌控能力不足和部门的管理缺失，不从自身找差距找不足而是片面地从董事长关注的重点工程找原因，这是一个把体系管理置之脑后的典型案例。诚恳希望该项目部及相关处室引以为戒，把重点工程做成榜样工程，模范工程。

照镜子、正衣冠，洗洗澡、治治病，对照标准找不足，是我们持续改进的重要过程，内审查出的相关部门、项目部存在的目标指标不明，部门职责和岗位职责不清，管理衔接流程不畅，以及其他的问题相关责任人要本着对企业负责的态度，勇于担当、及时改进、形成反馈资料进行反馈，以便尽早汇总适时召开管理评审会，给决策层提供决策依据，以达到体系审核之目的。

再谈一下信息化，董事长审时度势斥巨资引入信息化管理，这是在管理活动中真金白银的投入管理改革还是第一次，如果说三体系认证是带有计划经济色彩的被动变革的话，那么这次就是纵览发展全局的主动出击，主动改革，领先济南市场。引入信息化管理手段就是为了实现管理现代化，实现管理精细化，达到方便、快捷，实现资源共享，强化动态管理控制，提高工作效率，降低工作成本及工程成本之目的。信息化运行一年有余了，虽然收到了一部分效果，但是仍然达不到企业现代化发展的需要，董事长不满意，我们信息化推动部门是有责任的，究其原因就是相关部门及项目部避重就轻，不敢或不愿意把自己的工作情况或管理状态放在信息化这一阳光平台上来晒，用鲁迅先生的话来说就是“害怕露出皮袍下面藏着的‘小’来”。目前企业信息化工作的薄弱环节一是推动部门力度不足，患得患失、好人主义，还要加大马力开动机器；二是业务不精、流程环节还待完善，需这次通过内审将流程环节进行设定；三是具体模块如工期管理模块、科目挂接、成本挂接、预结算管理模块、物资模块等还存在明显差距，有应付之嫌；四是即使是录入的模块还存在不及时问题，缺乏实施有效性。

下一步信息化工作将推向深入，推动部门要深入项目、深入部门，有条件的要推，暂时没条件的创造条件也要推，那些以项目部没有网络、不会应用电脑操作等为借口的早作打算，信息化工作人人平等。信息化工作要做到从施工前期准备工作管理到施工过程管理以及收尾管理全过程覆盖。再次强调施工前期准备工作的重要性，前期准备工作在网络计划管理中始终是关键线路，是策划计划的关键阶段，在某种程度上决定了项目成败；项目收尾阶段同样重要，不仅是顺利竣工的问题，还有大量繁琐的工作需要梳理，这两个阶段是充分彰显项目经理能力的阶段，同时也是在考验着部门的服务和管理是否到位的重要阶段。

为进一步推动信息化管理工作，使信息化工作迅速形成常态，按董事长的要求将引入薪酬考核和评优选优机制，四月份进行试运行，五月份进入正式考核。董事长要求今后几个月总结会要到项目上召开，重点检查信息化工作，这是对信息化工作莫大的支持和推动，用董事长的话说，信息化是用的，不是图好看的。商卫执总安排要每个项目逐一推动，限期落实到位，集团各部门要根据董事长的指示和执总的具体部署立即行动，跟上信息化工作节奏。

信息化、三体系工作任重道远，现在、将来势必贯穿于工作过程的始终，我们要将信息化、三体系作为推动各项工作的抓手，用热情来点燃激情，用激情来唤醒迷茫，用壮士断腕之气魄将我们的工作推向深入，无愧于期望、无愧于薪酬，为实现自己之梦想，为实现二建之梦想，为实现人生之价值做点事！

集团副总经理  寇学武