中海国际社区B4地块二标段项目经验介绍

二分公司中海国际项目部在中海国际社区承担建设了共计8个单体，建筑面积约12万平方米，分别为7栋住宅楼和1栋商业楼，在集团公司大力支持和指导下，目前商业楼和3栋住宅楼结构封顶，四栋住宅楼主体正在施工，计划春节前7栋住宅楼分批次完成主体验收工作。

我项目部自2012年4月进入中海国际社区，已近两年半的时间，这期间我们圆满完成B1地块4栋住宅楼的交房任务，得到中海地产及中海物业的好评；继续承接建设了B4地块二标段的项目。现将在新的市场环境下，在大型房地产开发公司承建项目的管理心得做如下汇报，请领导指正：

一、    从传统的工期管理转变成“定型化”的工期管理

传统工期管理是项目建设初期我们根据图纸编制施工进度计划，工期管理的着重点在于怎样按照编制的计划完成各项阶段的验收工作，将我们建造的产品移交给建设单位。而现在尤其是在大型房地产开发公司住宅楼项目建设中，传统的进度计划已经不需要我们制定了，取而代之的是“定型化”的施工进度计划。例如：结构施工：-2层工期为10天、-1层工期为9天、标准层工期为5天完成；验收工作：结构封顶后45天完成主体验收；设备安装工作：在主体结构施工3层时开始安装施工电梯，待主体结构施工至7层时电梯投入使用，开始插入二次结构的施工……这些“定型化”的进度计划现在应是我们最基本的常识，每一个项目管理人员都该熟知，在工程建设前期管理人员召开进度会议做好工期交底，作为一项基本技能，温故而知新。一旦建设单位移交给我们工作面，结合现场实际情况将定型的进度计划套用，即编制完成施工进度计划，进一步完成材料计划、劳力计划、机械设备使用计划。

“定型化”工期管理重点在于要掌握小区建设的总体工期及相关的分项计划，例如市政管网施工、小区绿化施工、小区分段交付使用的先后顺序……由于房地产开发公司自身的种种原因在落实上述工作中存在很多固定因素和不确定因素，这些工序的进度计划直接影响我们主楼的施工进度计划。这就要求我们要时时刻刻关注这些，及时了解动态，提早做好相应的应对措施计划，这个措施计划便是我们信息化中的期间计划。有了期间计划，及时编制完成好周计划，周计划要求分工明确、责任到人，同时及时与劳务公司做好期间计划的工期交底，充分利用早晚两会来传达、布置、落实及处罚，从而保证整体施工计划的顺利进行。

二、熟练运用信息化管理平台加强质量、安全管理，完成好实测评估工作

中海地产的实测评估工作是一项综合的检查，其中建筑实体的实测实量占70%分值；安全文明生产占20%分值；质量行为占10%分值。结合我们集团信息化工程，我们的质量计划在这里就是实测实量的施工计划；我们成立的实测检查小组对每日检查工作的数据分析、总结、上传在这里就是实测的数据上墙、实测检查的整改方案；我们每日上传的安全日志在这里就是项目安全员的日常巡查记录；我们标养室及试块的管理在这里就是质量行为的一部分；我们样板制度在这里得到进一步的落实，坚持样板引路的原则，确保工程的质量及满足使用功能。

通过信息化管理平台，进一步增强了员工的责任心。项目部以楼号为单位对管理人员进行分工，责任到人。主体施工过程中项目部技术员与工长一同在混凝土浇筑前对模板垂直度、平整度、顶板水平度全数检查，出现问题立即整改并记录在册。信息化上传数据的同时，将数据对比分析，对容易出现问题的位置进行总结，然后去现场找到相应位置进行拍照存档。召开木工班组会议，通过播放幻灯片形式较为直观地将问题展现给施工人员，在下一步施工过程中落实改正。二次结构施工过程中项目技术员及工长对每日砌筑的墙体进行实测检查，检查过程中发现超出标准范围的墙体立即进行整改，确保砌筑一道墙合格一道墙。

安全管理方面，项目部给每一位安全员配备了相机，在日常检查过程中进行拍照存档并及时上传信息化。项目部每周一上午组织劳务负责人及安全员对现场进行安全大检查；在节假日期间加强安全交底及教育工作。每一次检查都召集劳务公司管理人员及施工班组长，采取投放照片的方式，让其真切直观地感受到安全隐患的存在，同时下达隐患通知单督促落实整改，整改完成后拍照存档，闭合资料。

    三、加强合同、预结算及材料管理

项目施工过程中的合同管理均按照集团公司的要求在未发生前完成合同的签订上传工作，杜绝风险的存在。项目劳务分包方式为扩大劳务的方式，项目部对主材的购置、进场验收、队伍的领用均按要求进行管理，执行限额领料制度，按照要求让劳务队伍相关人员办理领料手续并及时上传信息化，加强材料使用控制管理。项目材料员按照划分的责任区域进行检查，发现浪费等问题及时处理并拍照取证，对其进行相应处罚。

此外，甲供材是材料管理的一个重要组成部分，建设单位集中采购供货量大，容易出现供货不及时的现象。这样甲供材的计划就显得尤为重要。在进度计划编制完成后项目部预结算人员及时编制完成甲供材计划，项目部同时安排专人与甲供厂家沟通联系，在上报甲供材计划的同时咨询厂家生产存货等情况，结合施工场地的实际情况，适时将材料进入场内，确保工程按计划施工。

在控制成本方面，项目部预结算人员根据上传的进度计划完成每月的产值统计等相关工作，使项目能够及时了解工程的成本情况，制定措施降低成本，创造更大的效益。

四、强化队伍管理，进一步提高总包服务意识

在队伍管理方面，项目部按照集团要求及时上传相关资料，特别是做好农民工工资发放记录、实名制登记工作及退场施工人员的统计工作，通过信息化管理将队伍管理工作进一步做扎实。随着主体验收工作的结束，分包单位将陆续进场，做好与分包单位的协调沟通工作体现总包服务意识，项目部根据工期管理的要求进一步细化完成对分包单位的要求。同时还要一如既往从服务的角度出发，与分包单位配合好工作。要求分包单位负责人定期参加项目部的早晚两会，将其纳入到我们的管理模式中来，更好地完成施工作业任务。

以上是我项目部在新环境下，在中海国际社区项目的管理心得。在接下来的时间里，项目部将根据集团公司及建设单位的要求，努力完成好各项工作，让集团放心、让业主满意。同时项目部管理人员以《员工手册》为指导，不断提高自身的业务技能及素质，为集团的发展建设添砖加瓦。

第二工程分公司  刘强