一、     向管理要效益

    在投标报价逐渐减少的今天，加强项目管理的水平是实现节约成本，提高效益的必经之路。

    如何来加强我们自身的管理水平呢？古者有云“细节决定成败”。王董事长顺应市场要求，提出并推行“精细化管理”模式。在给我们指出大的方向的同时，不得不要求我们去思考，如何将“精细化”做到实处，彻底可行的实现效益的最大化。

    做为一名从基层管理干起的普通员工，我个人针对这个问题有几点看法。

    人、材、机使用费支出是整个施工过程中的主要支出项。就劳动力支出而言，我认为选择好施工队伍是关键。通过我与多家主体、装饰劳务施工队的接触，畅谈，发现同样的劳务单价，有的老板挣钱，有的却反映不挣钱、甚至赔钱。问题的关键在于队伍自身的管理模式，很多老板接下我们的活，用自己的周转材料，用自己的工人去生产，这伙人是挣钱的，并且管理力度很大，施工质量也好。而有的老板接下活后，再分包给其他小老板，有的甚至再转包，这伙人是挣的少的，并且管理力度差，当我们去管理那些在一线操作的工人的时候，会发现很难管理，因为他们本身劳务单价就已经很低。过高的质量要求，进度要求，便会使这些班组赔钱，造成我们花钱，却买不到好的劳务服务成果。所以我认为我们应当把队劳务队伍的考察、筛选做到实处，做到细处。劳务单价上，我确信我们还有下压的空间。

下面我再来谈谈材料，每当想到材料这个问题，我总会联想到“奸商”二字。当然，这里我想提的是“奸商”这是种智慧。结合现场管理而言，主体施工阶段，很多材料我想我们是能节约出来的，比如钢筋、防水等材料。当然，这不得不要求我们管理人员要将图纸吃透，要熟知规范内容，明确整个的施工过程，还有就是协调好各参建单位关系，只有这样才能打好“擦边球”达到节材、节成本的目的。

还有一点就是我们必须要将预算结合到现实施工过程中去，我的直属领导欧阳经理经常这样教育我们“要用头脑去决定屁股”，准确无误的预算量才能确保现场有可行准确的材料计划，减免不必要的材料浪费。算得准，算的细才能及时的反映施工过程中出现的成本偏差，提醒我们及时的做出调整，减少成本风险。

    机械使用费方面，我个人认为提早做好现场施工计划部署是关键，向进度要效益是核心，将整个管理过程做到细处，实处，才能实现效益的最大化。

二、     如何打造一个团结、向上、积极、奋进的团队？

    我个人认为将竞争压力合理的融入到工作中是切实有效的。我曾经与我的一名校友交流过，他们公司的管理机制是对每个员工进行考核，结合考核内容有相应的奖罚制度。我听后曾怀疑的问过他，这么一来，大家工作环境岂不是变得更加压抑。然而结果却不然，他的同事们在这个环境下，个个敢打敢拼，干劲十足，互帮互爱。竞争才能使我们的员工有更高的工作积极性，有更大的责任心，更加奋进的工作激情。

    从安全、质量、工期、竣工服务及信息化管理角度，我认为项目管理的要点是提高管理的预见性，将过程控制做到实处，合理准确的提供计划，优质的竣工服务及将信息化管理与现场施工完美的结合到一起，及时发现各类偏差并指导项目进行纠偏。

内协外调

    对内全面负责组织项目的实施，保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好项目部的本职工作的前提下，协调好各个参建单位的每项工作。加强同业主单位的联系与协调，服从甲方管理，按照合同和施工规范进行施工，并按照相关制度协调好与业主单位的关系；同监理单位的联系协调，尊重监理权威，在工程施工中配合监理单位的验收与检查；加强同设计单位的联系，在图纸会审，设计交底和技术变更中多向设计单位请教学习；加强同兄弟施工单位的联系，在交叉施工中质量进度等问题而与兄弟单位出现分歧时保持冷静，及时上报，由业主监理协调解决；加强同供货单位的联系，督促供货单位保质保量及时供应原材料；加强同公共事业单位的联系，确保水电等社会公共资源的正常供应，遇有停水停电等情况，及时从公共事业单位得到消息，提前做好准备，利用备用设备进行应急处理。