济宁碧桂园项目工作汇报

　　尊敬的王董事长，各位领导，上午好！非常荣幸代表济宁碧桂园项目向各位领导、同仁做汇报交流：

济宁碧桂园济州印象二期项目包括1-8#楼及车库、商业、幼儿园十个单体工程，目前已进入竣工收尾阶段。项目自开工以来，目前各项工作都在收尾阶段，室内粗保洁有序推进，成品保护退层，室外园林乔木、灌木完成大部，自来水、供暖、弱电、消防施工调试完毕，强电正在施工，人防、保温完成初验。

我项目部组织架构以年轻化管理人员为主，有干劲、有责任心、有激情，但业务水平不足。针对精装修工程的特点，大家充分发挥团队精神，相互学习，项目经理带队每天抓管理细节、抓管理配合，在工期压力巨大的情况下，积极落实“总包单位负总责”的管理思路，充分展示了二建人的管理、协调水平，得到建设单位及各甲分包单位的尊重和理解。

一、    工期管理

工期管理作为要素管理已经深深印刻在每个管理人员的脑海中。

项目部根据建设单位总节点要求结合精装修工程的特点编制月计划、周计划。年后主楼部分砌体没有完成，项目开始就绷紧工期要素这根弦，积极进行抢工、抢穿插，5个半月时间完成部分二次结构、室内粗装饰，外墙及安装工程，并配合甲分包完成精装修，达到甲方制定节点，45天完成7000平米车库，截止目前我们也是碧桂园鲁西南区域交楼唯一没有启动第三方的项目。周计划计划制定的过程也是人、材、机落实的过程，计划编制完成，人、材、机也落实大部，计划编制完成责任也就有了，从项目经理到技术员、栋号长、预算员、材料设备员分工明确责任到人，每天都要认真落实。充分利用早晚例会，针对其中的风险控制点重点宣贯、反复推敲，制定销项表每天落实。每项工作开始前几天就反复落实前置工序完成情况，出现风险及时沟通，工序衔接紧凑，项目管理人员经常性对天气预报、扬尘治理等不可抗拒因素加以预测，和班组一起制定合理赶工措施。确保各个分项进度的最大限度推进。把班组当做朋友，解决班组的切实需求，班组劳力不能满足进度要求时，通过和班组谈心，使班组的对工期严峻性的认识和项目达到高度一致，班组主动加班、加点，项目主动给班组提供优质的工人资源、提供最大的施工便利和后勤保障。

二、技术、质量管理是企业生存的根本

针对项目管理人员年轻化的现状，项目部制定了学习培训计划，从质量管理、技术管理、碧桂园各项管理要求等方面，对现场管理人员进行培训，努力提高管理人员业务能力，提升项目部自身管理水平。

充分发挥“样板先行”作用，实体样板的施工由各专业工种技术过硬的施工人员承担，提高样板质量水平，以样板工程带动工程质量全面提高。样板施工完成验收后组织栋号长、班组现场学习培训交流，大大减少返工。这样，栋号长管的明白、班组干的明白,管理顺畅有序，质量得到保障。

事前、事中、事后三阶段严格管理。针对收尾工序多，工人素质良莠不齐的特点，栋号长们事前认真交底、事中积极检查、事后及时验收，充分发挥年轻人干劲足、体力好的优势，反复检查巡视，腿勤、嘴勤、手勤，及时发现、解决施工中出现的问题，减少二次返工，工人操作出现的问题、偏差能够及时得到纠正，既保证了工期又提高了施工质量。

三、安全实行全员管理、严格执行“管生产必须管安全”的原则

安全是顺利开展施工的保障，项目正处在竣工收尾，为此项目部制定多项措施保证施工安全：1）加强外墙吊篮安拆管理，严格执行安全交底，拆除过程中加强巡查，避免带病作业；2）开展安全帽安全带专项治理行动，组织各施工班组进行培训考试，考试合格发放合格帽贴，确保进入工地现场的每个工人必须正确佩戴安全帽；3）持续开展班前安全教育活动，让每个工人树立安全生产的意识。4）加强工人的防暑意识，给工人提供防暑降温用品，错时生产。

项目部制定生活区巡查制度，编排夜间巡查值班表，每天对生活区用电情况、消防设施运转情况进行检查，白天安保人员逐间检查，做到无人即断电，发现隐患立即整改，确保生活区安全。

扬尘治理一直是项目管理的重要事项。针对后期施工大量的土方作业，项目部根据济宁市扬尘治理的特点，经常性与政府主管部门沟通，把握好施工节奏，紧张的时候按照要求放缓施工，不紧张的时候加快施工，同时积极告知、督促建设、监理、分包按要求施工，规避我公司管理风险。

　　四、信息化、劳务管理

施工管理过程中，把信息化作为一种有效的管理方式，让信息化管理作为项目管理的常态，提高工作效率，节约时间成本。信息化管理及上传责任到位责任到人，做到全面精细。项目经理每周对各模块进行自检自查，监督每个岗位工作完成情况，使信息化管理系统真正起到引领督促、过程管理的作用。严格按照集团要求，安排管理人员早晚值班，检查工人打卡情况，无卡人员认真登记，我工地作为济宁劳务实名制管理代表之一  接受省人社厅检查时得到很好评价。经常性与劳务负责人、班组长、工人进行有效沟通，及时了解、及时解决班组的管理需求，和他们交朋友，在保证企业利益的前提下，给班组提供最大便利的支持。让他们感受到项目的管理都是干事的人，实实在在为他们服务的人，不是高高在上的老爷。管理顺了，工作推进也就顺了。

五、成本管理

项目成本的关键是开源节流。项目开工前制定较为完善成本预测及成本控制要点，通过组织大家认真学习，使每个管理人员有成本管理的意识，发现问题及时进行纠偏，使成本时刻处在受控范围内。及时有效办理工程签证。

施工过程中，项目部从源头做起，最大限度地加快进度，降低隐形支出。加强材料进场使用管控，严格管理收料，把好材料进场验收关，“货比三家”询价。加强材料采购管理，严格执行公司的入库、出库、限额领料制度。强化合同管理控制，先定合同后后施工。

项目经理定期组织商务、技术、施工人员召开成本分析会，检查签证办理情况，督促落实签证办理进度，保证  签证变更内容结算无遗漏。

济宁碧桂园项目虽在外地，但经常组织学习讨论董事长的讲话精神，讨论集团的发展变化。集团制定的企业升级战略，对年轻有能力人员的提拔，对员工特别是对年轻员工的人性化管理，极大的增强了项目管理人员的自豪感、学习的紧迫感、家的温暖感。项目部全体员工会倍加努力，把企业升级和个人升级融合起来，切实提高工作能力水平，为企业的转型升级，为企业的兴旺发达贡献自己的力量。

汇报完毕！谢谢大家!

　　　　　　　　　　　　　　　　                      济南二建集团工程有限公司

       济宁碧桂园项目部